Führungskräfte müssen aufhören, zu glauben, die Zukunft vorhersagen zu können

(SeaPRwire) –   Im Jahr 2016 machte Geoffrey Hinton, einer der Pioniere der modernen künstlichen Intelligenz, eine mutige Prognose: „Wir sollten Radiologen jetzt aufhören auszubilden“, sagte er dem Publikum auf einer Branchenkonferenz in Toronto. „Es ist einfach ganz offensichtlich… es könnte zehn Jahre dauern, aber wir haben genug Radiologen bereits.“

Nun ist es zehn Jahre später, und das Mayo Clinic beschäftigt zum Beispiel 55 % mehr Radiologen als zu der Zeit seiner Prognose. Die Zahl der Radiologen in den USA ist im Wesentlichen um etwa 10 % gestiegen. Hinton’s Prophetie ist nur eines der vielen „vollkommen offensichtlichen“ Vorhersagen in der Geschichte, die nie Wirklichkeit wurden.

Schalte durch die Kabelnachrichten, und du wirst innerhalb weniger Minuten unweigerlich auf einen Experten stoßen, der über den Einfluss von KI auf Arbeitsplätze, ob die Demokraten das Repräsentantenhaus zurückgewinnen oder wann der Krieg in Iran endet, mit absoluter Gewissheit spricht.

Leider hat der Psychologe Philip Tetlock, der jahrzehntelange Expertenprognosen in Politik und Wirtschaft bewertet, hervorragend festgestellt: „Der durchschnittliche Experte war annähernd so genau wie ein Affe, der Darts wirft.“

In Zeiten großer Unsicherheit ist Gewissheit immer verlockender. Der Glaube, dass wir die Zukunft vorhersagen können, gibt uns das Gefühl, Kontrolle zu haben, während sich das Fundament unter unseren Füßen verschiebt. Und doch müssen Führungskräfte gerade in diesen Zeiten von Pracht und Stolz zu Bescheidenheit wechseln.

zu oft unterschätzen wir den Wert der Unsicherheit. Wir neigen dazu, anzunehmen, dass unerschütterliche Überzeugung Glaubwürdigkeit schafft, aber mehrere Studien haben festgestellt, dass Menschen, die zugeben, was sie nicht wissen, als mehr glaubwürdig wahrgenommen werden.

Die effektivsten Führungskräfte sind keine Allwissenden. Sie erkennen ihren Mangel an Sicherheit an, akzeptieren ihre Unfähigkeit, alle Ergebnisse zu kontrollieren, und setzen trotzdem durch. „Um intellektuell bescheiden zu werden, müssen wir zugeben, dass es unmöglich ist, dass alles, was man glaubt, richtig ist“, erklärt mir Mark Leary, ein Forscher an der Duke University, der intellektuelle Bescheidenheit untersucht. „Der beste Weg zur Wahrheit ist, tatsächlich zuzugeben, was wir nicht ganz sicher wissen.“

Und doch, trotz des überwältigenden Beweises für die schlechten Vorhersagefähigkeiten selbst der führendsten Experten der Welt, stoppt diese Tendenz nicht, sie daran zu hindern, weiterhin zu versuchen. So analysierte 2016 The Economist 15 Jahre wirtschaftlicher Prognosen der Internationalen Währungsfonds über 189 Länder. In dieser Periode gab es 220 Fälle, in denen Länder in eine Rezession stiegen. Die IWF erstellt halbjährlich, also im April und Oktober, Prognosen, die die wirtschaftlichen Daten des ersten Halbjahres widerspiegeln.

Keiner dieser 220 Rezessionen wurde im April korrekt prognostiziert, und die Prognosen im Oktober, die sechs Monate echte Weltinformationen zur Verfügung hatten, trauten sich nur noch die Hälfte der Fälle richtig vorherzusagen. „Alle Sozialwissenschaftler wissen ein Geheimnis, das wir selten offen diskutieren“, schrieb der politische Wissenschaftler Brian Klaas über die Erkenntnisse. „Auch unsere besten Köpfe verstehen wirklich nicht, wie unsere gesellschaftliche Welt funktioniert.“ Der verstorbene Harvard-Ökonom John Kenneth Galbraith drückte es vielleicht unverschämter aus: „Die einzige Funktion der wirtschaftlichen Prognose ist, Astrologie wirklich respektabel zu machen.“

Also, was sollen wir aus dem Umstand verstehen, dass unsere Vorhersagen über die Zukunft zuverlässig schlecht sind? Und wie sollten Führungskräfte darauf reagieren?

Niemand will eine Führungskraft, die die Arme über den Kopf schwenkt und sagt: „Mir steht nichts auf den Lippen.“ Stattdessen brauchen wir Führungskräfte, die zugeben, was sie nicht wissen. General Stanley McChrystal, der spezielle Operationstruppen im Irak kommandiert hat, gibt ein berühmtes Beispiel dafür, wie sich sein Führungsstil im Krieg verändert hat.

„Die Versuchung, als Schachmeister zu führen und jeden Zug der Organisation zu kontrollieren, muss Platz für einen Ansatz als Gärtner machen, der ermöglicht und nicht dirigiert“, schrieb McChrystal in seinem Buch Team of Teams. Für McChrystal war die Lehre aus dem Irak, dass Führungskräfte, die sich zu eng an einen einzigen Plan fesseln, brüchig sind, wenn sich die Landschaft ändert.

Moderne Führungskräfte brauchen keine Kristallkugeln. Sie brauchen nicht mit Sicherheit darüber zu wissen, um welchen Prozentsatz KI die Wachstumsrate des BIP in den nächsten fünf Jahren erhöhen wird oder den genauen Termin, an dem der Markt abstürzt.

Was sie brauchen, ist die Bescheidenheit, um zuzugeben, was sie nicht wissen, und die Entschlossenheit, trotzdem zu handeln. Laut dem verstorbenen Psychologen Rollo May ist „die Entschlossenheit am gesundesten, wenn sie ohne Zweifel nicht ist, sondern trotz Zweifel.“

Zehn Jahre später, als Hinton von seiner früheren Prognose erfahren hatte, erkannte er, dass er zu allgemein gedacht hatte und sich über den Zeitrahmen geirrt hatte. In der Zukunft glaubt er, dass medizinische Bilder von einer Kombination aus KI und menschlichen Radiologen interpretiert werden. Im Endeffekt kann Hinton’s Bereitschaft, seine Fehler zugeben und seine Meinung geändert zu haben, vielleicht wichtiger sein als die Prognose selbst.