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Es gibt eine rührende Szene zu Beginn von Rajiv Shahs neuem Buch „Big Bets„. Es ist 2010, und er ist gerade im Alter von 36 Jahren als Leiter der mehrere Milliarden Dollar umfassenden US-Behörde vereidigt worden, die weltweit für humanitäre und Entwicklungshilfe zuständig ist. Stunden später ereignet sich das verheerende Erdbeben von 2010 in Haiti. Als Shah ins Oval Office geht, um ein Treffen zur Reaktion darauf zu haben, sieht er Präsident Obama und den damaligen Vizepräsidenten Joe Biden, die mit dem Rücken zu ihm zum Fenster hinausschauen. „Sind wir uns sicher, dass wir diesen Raj Shah mit der Leitung dieser Sache betrauen?“, hört er Biden sagen.
Shah setzt sich durch, indem er mit anderen innerhalb und außerhalb der Regierung zusammenarbeitet – eine Lektion in der Annahme von Partnerschaften und eines von vielen Kapiteln in einer bemerkenswerten Karriere. Als Sohn indischer Einwanderer (sein Vater übte Englisch, indem er Ronald Reagan-Reden hörte) ging Shah von der Medizinschule zu Staatsoberhäuptern als junger Mitarbeiter der Bill & Melinda Gates Foundation und leitet heute die Rockefeller Foundation, eine der ältesten und größten gemeinnützigen Organisationen der Welt. Sein Buch mit dem Untertitel „Wie große Veränderungen wirklich geschehen“ ist teils Memoiren und teils Aufruf an uns alle, ambitionierter – und optimistischer – anzugehen, die Herausforderungen des Planeten zu bewältigen.
Unser Gespräch wurde für Klarheit und Lesbarkeit gekürzt und editiert.
Wir haben kürzlich ein Stück von José Andrés veröffentlicht, dessen Aktivismus, wie Sie in dem Buch anmerken, maßgeblich durch die Reaktion auf das Erdbeben in Haiti 2010 geprägt wurde. Er äußert die Sorge, dass wir in vielen großen philanthropischen Unternehmungen nicht genug lokale Perspektiven einbeziehen, nicht genug zuhören. Wie denken Sie bei großen Einsätzen über das Abwägen zwischen dem Bedarf zuzuhören?
José ist auch ein großer Wager. Während des Erdbebens in Haiti herrschte überall Verwüstung. Sein Modell, lokale Köche und lokale Küchen einzubeziehen – in einer Umgebung, in der andere dachten „Oh, Sie sollten einfach Essen von außen bringen und verteilen“ – war ein enormer Durchbruch. Es war eine frische, innovative Idee, was große Einsätze basieren. Es erforderte öffentlich-private Partnerschaft. Es war eine Zusammenarbeit zwischen USAID und World Central Kitchen.
Letztendlich konnten wir die Ergebnisse dieses Modells messen und sagen: „Sehen Sie, wir ernähren nicht nur die Menschen, wir ernähren sie mit dem, was sie essen möchten. Es wird von lokalen Produzenten hergestellt. Es hilft dabei, die lokale Lebensmittelwirtschaft wieder in Gang zu bringen, und das geschieht viel schneller, als wenn wir dieses Modell nicht hätten. Seitdem haben wir mit diesem Modell bei Hurrikan Maria in Puerto Rico, in der Ukraine und anderswo zusammengearbeitet. Der Punkt ist, dass Menschen humanitäre Aktivitäten betrachten und nicht immer über kühne, neue und innovative Ideen nachdenken, die skalierbar und transformierend sein können. Jose hat bewiesen, dass es funktionieren kann.“
Sie schreiben in dem Buch: „Vertrauen basiert auf Gemeinsamkeiten und darauf, einander als Menschen zu sehen.“ Wie denken Sie bei großen Einsätzen über Vertrauen nach? Wie lässt sich Vertrauen skalieren?
Das Wichtigste ist, den Menschen, denen Sie dienen, zu vertrauen. Dann müssen Sie Gemeinsamkeiten finden und sich offen und verbunden mit Partnern zeigen. Und Ergebnisse messen und transparent darüber berichten. Im Juni letzten Jahres haben wir einen Wirkungsbericht vorgelegt, der sich etwa 1 Milliarde US-Dollar an Ausgaben zur Bewältigung von COVID-19 und zur Förderung eines gerechten Aufschwungs ansah. Wir haben versucht, sehr authentisch und rechenschaftspflichtig über die Teile zu berichten, die außerordentlich gut funktioniert haben, und über einige, die nicht so gut funktioniert haben, und was wir daraus gelernt haben. Ich denke, oft neigt man in dieser Art von Arbeit dazu, nur die Dinge hervorzuheben, die funktionieren, und nicht von den Dingen zu lernen oder darüber zu sprechen oder mit ihnen in Verbindung gebracht zu werden, die nicht funktionieren – deshalb versuchen wir das sehr gewissenhaft zu tun. Deshalb habe ich auch ein ganzes Kapitel über einen groben Fehler von mir geschrieben.
Sie schreiben im Buch: „Vertrauen basiert auf Gemeinsamkeiten und darauf, einander als Menschen zu sehen.“ Wie denken Sie beim Thema Vertrauen bei großen Einsätzen? Wie lässt sich Vertrauen skalieren?
Das Wichtigste ist, den Menschen, denen man dient, zu vertrauen. Dann müssen Sie Gemeinsamkeiten finden und sich offen und verbunden mit Partnern zeigen. Und Ergebnisse messen und transparent darüber berichten. Im letzten Juni haben wir einen Wirkungsbericht vorgelegt, der sich etwa 1 Milliarde US-Dollar an Ausgaben zur Bewältigung von COVID-19 und zur Unterstützung eines gerechten Aufschwungs ansah. Wir haben versucht, sehr authentisch und rechenschaftspflichtig über die Teile zu berichten, die außerordentlich gut funktioniert haben, und über einige, die nicht so gut funktioniert haben, und was wir daraus gelernt haben. Ich denke, oft neigt man in dieser Art von Arbeit dazu, nur die Dinge hervorzuheben, die funktionieren, und nicht von den Dingen zu lernen oder darüber zu sprechen oder mit ihnen in Verbindung gebracht zu werden, die nicht funktionieren – deshalb versuchen wir das sehr gewissenhaft zu tun. Unsere Werte hier sind Rechenschaftspflicht, Vertrauen, Transparenz. Ein weiterer Wert ist der Optimismus. Es gibt so viel Pessimismus da draußen, und es ist so einfach, zynisch zu sein. Ich habe das Buch geschrieben, um Menschen, insbesondere junge Menschen, optimistischer darüber zu machen, was wir gemeinsam erreichen und die Welt verändern können, wenn wir es versuchen. Zu oft entmutigt der Zynismus Menschen, sich zu engagieren, was das schlimmstmögliche Ergebnis wäre. Wir können der Menschheit, der Gerechtigkeit und der Menschenwürde gegenüber viel, viel, viel ambitionierter sein.
Die TIME besteht seit 100 Jahren. Die Rockefeller Foundation ist 110 Jahre alt. Wie sehen Sie das Thema Vermächtnis? Ist es beflügelnd? Hindert es Sie? Gibt es Dinge, die man loslassen muss?
Es ist extrem beflügelnd und sehr besonders, weil dank der guten Arbeit dieser Institution über einen sehr langen Zeitraum haben sie Vertrauen in Gemeinschaften auf der ganzen Welt aufgebaut. Das ermöglicht es uns, eine Plattform zu sein, die Menschen wirklich zusammenbringt, um einige der schwierigsten Probleme unserer Zeit zu lösen. Es hat aber auch erforderlich gemacht, dass wir dem Bedarf an Veränderung aufgeschlossener begegnen. Manchmal kann eine Einrichtung mit Vermächtnis sagen: „Hey, das hat 100 Jahre lang funktioniert, warum sollten wir uns ändern?“ Aber unsere Teams hier waren wirklich agil und haben sich angepasst. Zum Beispiel sind wir in einigen Bundesstaaten zu einem operativen Kooperationspartner der US-Regierung geworden, um den Zugang zu Tests im großen Maßstab auszuweiten, zu einer Zeit, als es in Amerika schockierenderweise nicht einmal die diagnostische Kapazität gab, um zu verstehen, wo COVID war, geschweige denn es zu bekämpfen.
Sie haben die Größe des Teams der Rockefeller Foundation fast verdoppelt, aber sie ist immer noch relativ klein im Vergleich zu Ihren Ambitionen und Reichweite. Wie funktioniert es, lokal zu sein und gleichzeitig riesige Einsätze mit nur 400 Mitarbeitern zu machen?
Der Schlüssel für uns ist, dass wir philanthropisches Risikokapital einsetzen, um andere Mittel anzuziehen. Für unser jüngstes Energieprojekt haben wir unsere bisher größte Einzelspende in unserer 110-jährigen Geschichte getätigt, 500 Millionen US-Dollar, mit dem Ziel, eine Milliarde Menschen, die in Armut leben, mit erneuerbarer Elektrizität zu erreichen, von der wir glauben, dass sie ihre Familien aus der Armut herausführen und den Planeten schützen kann, indem sie fossile Brennstoffe ersetzt. Um daraus ein global tragfähiges Projekt zu machen, haben wir weitere 1 Milliarde US-Dollar vom Bezos Earth Fund und der IKEA-Stiftung eingeworben. Dann haben wir Milliarden an kommerziellen und quasi-kommerziellen Investitionszusagen auf der Grundlage dessen eingeworben.
Viele Menschen, mit denen ich über globale Hilfe spreche, die schon lange dabei sind, fühlen sich sehr frustriert. Es besteht das Gefühl, dass einige der großen globalen Einsätze auf UNO-Ebene von der Realität entkoppelt sind und nicht das leisten, was nötig ist. Ist das berechtigt? Wie kaputt ist das System?
In einigen Fällen ist diese Kritik absolut berechtigt, in vielen Fällen aber auch nicht. Große Einsätze, wie ich sie im Buch beschreibe, bestehen wirklich darin, kühne globale Ziele zu setzen und dann in die Arten von Innovationen zu investieren, die dabei helfen können, sie zu erreichen, und dies in der Regel durch öffentlich-private Zusammenarbeit zu tun. Das Wichtigste ist ein geschäftsmäßig disziplinierter, quantitativer Messansatz der Ergebnisse. Das habe ich gelernt, als ich bei der Gates Foundation war, und wir sagten: „Okay, es ist falsch, dass 400.000 Kinder an Rotavirus sterben. Der Rotavirus-Impfstoff ist für einige Kinder in den Vereinigten Staaten verfügbar, wo niemand stirbt, aber in armen Gemeinschaften überhaupt nicht verfügbar, wo Kinder sterben. Wie stellen wir sicher, dass jedes Kind auf dem Planeten jeden verfügbaren Impfstoff bekommt, um sein Leben zu retten?“
Die Strenge des Messens, wer geimpft wird und wer nicht, dauerte Jahre. Und es war umstritten, weil wir Prüfer einstellten, um in die Impfregister in ländlichen Gebieten von Senegal zu gehen. Aber das Endergebnis war, dass wir mit Zuversicht sagen können, dass die Globale Impfallianz in den letzten 20 Jahren 980 Millionen Kinder geimpft und 16 Millionen Leben gerettet hat. Nicht jede große öffentlich-private Zusammenarbeit kann Ergebnisse wie diese vorweisen, aber sie kann erfolgreich sein, wenn wir diese Methodik übernehmen und wenn